FMEA QUALITY SCHOOL: FMEA Moderatoren Training, Risikomanagement, Risikoanalysen, FMEA Software, ISMS und FMEA Ausbildung in den Sprachen Deutsch/Englisch/Spanisch

 FMEA – ein komplexes Thema, das kompetent, konzentriert und kundenzentriert angegangen werden muss. Die Konsistenz einer kompletten Schulung in diesem Bereich entscheidet dabei über Erfolg oder Misserfolg von FMEA – als Qualitätsmanagementtool , dass Sie in jeder Phase der Entwicklung und Produktion nachhaltig dabei unterstützt, potentieller Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und auszuschalten. Zugunsten zufriedener Kunden, wettbewerbsfähiger Schnelligkeit und Innovation, marktfähiger Preise und Zuverlässigkeit. Bei allen angebotenen Produkten und Dienstleistungen – und in allen Unternehmensbereichen und Produktzyklen.

FMEA Complexx: Freier Kopf für Wettbewerbsvorfahrt

Tatsächlich sind fehlerfreie Produkte und Produktionen nicht nur ein Kosten-, sondern eben auch ein Kundenfaktor – und zudem ein Alleinstellungsmerkmal, auf das auch Sie setzen sollten. Mit uns und unserer FMEA Complex-Schulung.
Diese beinhaltet alle wichtigen Grundlagen zum Thema Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse und bereitet diese Themen verständlich, praxisnah und für die sofortige Umsetzung im eigenen Unternehmen auf. Komplett und komplex eben und dabei immer kompetent und kundenzentriert.

Im Einzelnen beinhaltet unsere 9 tägige Schulung:
– Grundlagen und Methodik der FMEA/FMECA (2 Tage)
– Ausbildung zum/zur FMEA-Moderator/in (2 Tage)
– Grundlagen und essentielle Bausteine der Kommunikation für FMEA-Moderatoren (1 Tag)
– Pilot FMEA (FMEA-Projekt aus Ihrem Unternehmen) (2 Tage)
Zusätzlich bieten wir im Rahmen unserer FMEA Complex-Schulung noch zwei Add On an. Wählen Sie zwischen:
A) eingehende Software Schulung: Eigene Software ist hier Voraussetzung, verschiedene Softwaresysteme sind dabei möglich (2 Tage)
B) Auswahl und Validierung einer für Ihre Bedürfnisse und Ansprüche maßgeschneiderte FMEA-Software (2 Tage)

Machen also auch Sie den nächsten Schritt – und Ihren Kopf (fehler)frei – mit unserer FMEA Complex-Schulung!
Sichern Sie sich noch heute Ihren exklusiven Zugang zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen dank vorsorgender Fehlerverhütung anstatt nachsorgender und Ressourcen zehrender Fehlererkennung und -korrektur und melden Sie sich zu dieser kompakten FMEA-Schulung an!

Schulungen, Webinare und Termine zu den Themen Qualitätsmanagement, Führungskräfteentwicklung, IT, Industrie 4.0 und MES finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

http://www.8d-kontor.de
http://www.fmea-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de
http://www.seminar-plenum.de
http://www.qm-kontor.de

Seminar-Inhalte u. Termine finden Sie auf Ihrem Full-Service-Seminar- und Trainings Portal: SEMINAR PLENUM

Bei welchen Aufgaben dürfen wir Sie unterstützen?

Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen!

KONTOR GRUPPE by René Kiem

 

 


KONTOR GRUPPE
by René Kiem

Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert

Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ – besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage

Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“

Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!

Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …

Fehler 1: „Wir machen das mal eben“

Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! – zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!

Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!

Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.

Böser Fehler!

Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.

Fehler 3: Ghost in the Machine?

Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.

Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt

Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.

Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.

Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …

Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.

Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:

„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.

Quelle:
http://www.lean-knowledge-base.de/zehn-typische-lean-bugs-die-erfolgreiches-lean-management-verhindern/

 

Mehr Informationen finden Sie auf:
http://www.lean-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de

Schulungen, Webinare und Termine finden Sie auf:
http://www.seminar-plenum.de

Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Und natürlich gerne persönlich: r.kiem@kontor-gruppe.de

Wir von KONTOR GRUPPE by René Kiem tragen mit unseren Seminaren, Workshops, Trainings und Coachings dazu bei, dass der Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance sich auch weiterhin für Unternehmen rechnet und kreative Entfaltungsmöglichkeiten für Führungskräfte schafft.

Wir freuen uns auf Sie!

Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen!

KAIZEN KONTOR

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

Lean, Lean Training, Lean Projekt, Lean Seminar, Lean Schulung, Kanban, SMED, Rüstzeitoptimierung, Lean Management, Lean Production, Lean Six Sigma, Shopfloor Management, Lean Administration, Lean Beratung, Lean, Consulting, Management, Six Sigma, Production,  

http://www.kontor-gruppe.de  http://www.apqp-kontor.de http://www.fmea-kontor.de   http://www.tqm-kontor.de

Weitere Informationen zu dem Thema: Qualitätsvorausplanung nach APQP/VDA 4.3, Projektmanagement, ISO/TS 16949:2009, QS 9000, VDA 6.1, Produktqualitätsvorausplanung, Prüfplanung, Control Plan, Advanced Product Quality Planning, AIAG, FMEA, Produktionslenkungsplan, PLP, Prüfplan, APQP, VDA, APQP Software, QM-Kontrollplan, CAQ Software, MES Software, FMEA Training, FMEA Lehrgang, Total Quality Management, Business Excellence, EFQM, Lean, Lean Schulung, Kanban, SMED, Rüstzeitoptimierung, Lean Management, Lean Production, Lean Six Sigma, Shopfloor Management, Lean Administration, Kaizen, TQM, Total Quality Management, KVP, Mitarbeitermotivation, TQM, Total Productive Maintenance, Poka Yoke, TPS- Toyota-Produktions-System, Rüstzeitreduzierung – SMED, Auswahl und Einführung von CAQ-Software Systemen u. MES-Lösungen Manufacturing Execution System (MES), FMEA, Risikomanagement

Personalmanagement bei Mercedes: A-Mitarbeiter für die C-Klasse oder C-Mitarbeiter für die A-Klasse?

Die ABC-Personal-Strategie kann man nicht gerade als gescheitert oder auslaufendes Modell bezeichnen, im Gegenteil. Sie hat sich in unzähligen Fällen als richtig und gut herausgestellt. Dass ausgerechnet die Premium-Marke Mercedes nun einen anderen Weg einschlagen will, überrascht … um es dezent zu formulieren.

Was ist die ABC-Personal-Strategie?

Am einfachsten lässt sich die ABC-Personal-Strategie mit dem Pareso-Prinzip vergleichen, nach dem 20 Prozent der Mitarbeiter 80 Prozent des Erfolges ausmachen. Diese 20 Prozent sind selbstverständlich die A-Mitarbeiter innerhalb der ABC-Strategie. Wie sich die verbleibenden 80 Prozent verteilen – also wie viele B- und C-Mitarbeiter welchen Anteil am Erfolg haben -, lässt sich so oder so berechnen. Fakt ist aber, dass es Leistungsunterschiede beim Personal gibt. Dieses Wissen zu ignorieren, wird erstens der Sache nicht gerecht. Und führt zweitens in eine Sackgasse – um einmal im Bild des Autos zu bleiben.

„Wir haben alle Mitarbeiter gleich lieb!“

Ist das so? Wenn ja, dann gibt es ein sachliches und ein emotionales Problem. Sachlich, weil es kein Unternehmen gibt, in dem alle Mitarbeiter die gleiche Leistung bringen. Genau genommen verbietet das schon die Biologie, denn wir sind Individuen, und die haben die Angewohnheit, sich durch Unterschiede zueinander auszuzeichnen.

Ein emotionales Problem liegt vor, weil man sich in die eigene Tasche lügt, wenn man jeden Mitarbeiter gleich „lieb“ hat. Denn das gibt es nicht, und wenn man noch so viele Fortbildungen und Seminare mit dem Thema „Wie habe ich meine Mitarbeiter alle gleich lieb“ belegt.

Man merkt, dass das Sachliche und das Emotionale nah beieinanderliegen. Und im Grunde ist das recht einfach zu verstehen. Die Begegnung mit einem Menschen, den wir zuvor noch nie gesehen haben, macht das deutlich. Denn bei der ersten Begegnung spielen immer Sympathie und Antipathie eine Rolle, davon kann sich niemand freimachen. Wer allen Ernstes die steile These wagt, allen Menschen, die er trifft, gleichsam freundlich gesinnt zu sein, belügt sich selbst. Aber das viel größere Problem, wenn wir das auf Unternehmen übertragen, ist noch ein wenig brisanter.

Wie man A-Mitarbeiter demotiviert

Wilfried Porth ist der Personalchef bei Mercedes-Benz. Und er verfolgt einen tollkühnen Plan. Man könnte auch sagen: einen ziemlich unsinnigen Plan. Denn Porth will die persönlichen Zielvereinbarungen abschaffen, es hält sie für überflüssig. Er habe keine Lust mehr, mit Mitarbeitern darüber zu streiten, ob sie mit ihrer Zielerreichung bei 100, 110 oder 120 Prozent lägen. Wichtig, so Porth, sei doch schließlich nur, dass das Unternehmen gutes Geld verdiene. Der Erfolg der Teams käme natürlich noch dazu.

Kann man so sehen. Muss man aber nicht. Wenn man allerdings A-Mitarbeitern die Lust nehmen möchte, ihre Leistungsbereitschaft zu erhalten oder gar zu steigern, dann macht Porth alles richtig.

Leistung muss sich lohnen!

Es ist ja klar: Wenn Mitarbeiter besondere Leistungen bringen, müssen diese belohnt werden. Die Belohnungsform ist dabei zweitrangig, sie muss den Mitarbeiter ansprechen und ein Gefühl der Wertschätzung erzeugen. Kurz und gut: sie muss ihn erreichen.

Auf diesem Hintergrund ist das, was Wilfried Porth antreibt, nur schwer zu verstehen. Denn was er erreichen wird, ist das genaue Gegenteil von Belohnung oder Wertschätzung. Vielmehr betreibt er eine Art Gleichmacherei, die fatale Auswertungen haben kann. Ein A-Mitarbeiter weiß, dass er ein A-Mitarbeiter ist. Möglicherweise bezeichnet er selbst sich nicht so, aber dass er eine besondere Stellung hat und innerhalb der Wertschöpfungskette ein wichtiges Glied ist, das weiß er definitiv. Erfährt er dafür nicht die Anerkennung, die er braucht, wird seine Motivation schneller nach unter sinken als ein Lämmlein mit dem Schwanz wackeln kann. Aus einem Mitarbeiter, der wesentlich mehr leistet als andere Kollegen, wird dann ein „Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter“, der im besten Fall immer noch überdurchschnittlich arbeitet. Im schlimmsten Fall erledigt sich der Fall auf eine andere Art: der A-Mitarbeiter sucht das Weite und findet woanders sein Glück.

Was erlauben Porth?

Überhaupt muss man fragen dürfen, was sich Wilfried Porth denkt, wenn er „alle gleich lieb“ haben will. Er wird aus einem C-Mitarbeiter keinen A-Mitarbeiter machen, allenfalls aus einem A-Mitarbeiter ein B- oder – schlimmer noch – einen C-Mitarbeiter. Man könnte zwar argumentieren, dass er innerhalb des Unternehmens weniger Konkurrenz und Neid und Missgunst entstehen, wenn die Abstufung abgeschafft wird. Doch alle drei Attribute gibt es in jedem größeren und großen Unternehmen, das liegt am Menschen, daran, dass er ist, wie er ist.

Eine C-Klasse ist eine C-Klasse, niemand bei Sinnen würde auf die Idee kommen, sie als B- oder A-Klasse zu bezeichnen. Die Form ist anders, die Eigenschaften sind anders, die Ausstattungen, die Motorisierung, alles anders. Und so soll es ja auch sein, sonst bräuchte ein Autobauer keine unterschiedlichen Modelle. Das Modell der A-, B- und C-Mitarbeiter mag nicht jedem gefallen. Es ist aber ein Fakt, den man nicht wegwischen kann. Schon gar nicht, indem man sich zu Augen zuhält.

http://www.mallorca-kontor.de
http://www.qm-kontor.de

 Das KONTOR GRUPPEN-Team freut sich auf das Gespräch mit Ihnen!

KONTOR GRUPPE by René Kiem

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

Mitarbeiterführung: Zuckerbrot und Peitsche war gestern – heute zählen Egoismus und Selbstlosigkeit

Reiben Sie sich gerade verwundert die Augen und fragen sich, wie man Egoismus und Selbstlosigkeit zusammenbringen kann? Dann sind Sie auf der richtigen Fährte, denn mit dieser scheinbaren Widersprüchlichkeit wollen wir uns beschäftigen. Mitarbeiterführung ist nämlich so eine Sache. Die einen favorisieren den autoritären Stil, andere bevorzugen den sinnbildlichen „Wattebausch“. Die Frage liegt nahe: Wie funktioniert Führung am besten?

Zufriedene Mitarbeiter = zufriedene Führungskraft?

Wir alle wissen das (inzwischen): Unzufriedene Mitarbeiter ziehen einen langen, stacheligen Schweif hinter sich her. Denn wer unzufrieden ist, transportiert dieses Gefühl überall hin – nach Hause, in die Freizeit, in den Sportverein und – ganz wichtig – in das Unternehmen. Das wiederum führt zu mehr Unzufriedenheit bei anderen Mitarbeitern. Das Verrückte daran: Diese überschwappende Unzufrieden muss bei Kollegen, die angesteckt werden, im Grunde gar nicht vorhanden sein. Doch je negativer der Mitarbeiter, desto wahrscheinlicher die Gefahr, dass er andere ansteckt, selbst wenn die bis dahin ziemlich gut drauf waren. Man kann durchaus von einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung sprechen. Wer lange und laut genug eingeredet bekommt, dass er unzufrieden ist, der wird es irgendwann auch, selbst wenn sich nicht einmal ihm selbst die Gründe dafür erschließen bzw. sachlich nicht einmal welche vorliegen.

Also ist die oberste Maxime der Führungskraft, alle Mitarbeiter so glücklich und zufrieden zu machen, wie es nur möglich ist. Dann, und nur dann, ist auch die Führungskraft zufrieden. Ist das so? Nein, denn diese Sicht der Dinge weist einen Fehler auf: Wenn die Führungskraft sich verbiegt, mehr durchgehen lässt als sie ehrlich empfinden kann, kommt es zu einem anderen Problem. Sie selbst wird unzufrieden. Das wiederum spüren die Mitarbeiter, er färbt nun auf sie ab. Irgendwann ist aus der „Friede-Freude-Eierkuchen-Welt“ eine brodelnde Suppe geworden, in der es köchelt und dampft. Und das war‘s dann mit der allgemeinen Glückseligkeit.

Egoismus: Bei Mitarbeitern gesetzt, bei Führungskräften verpönt
Mitarbeiter dürfen das. Egoistisch sein, selbstbezogen, auf den eigenen Vorteil bedacht, selbst Skrupellosigkeit wird bis zu einem gewissen Punkt verziehen, geht es doch im besten Fall darum, voran zu kommen, an der Karriere zu feilen, vielleicht aufzusteigen und selbst Mitarbeiter zu führen. Und dann ist es vollbracht. Der neue Schreibtisch, das neue Büro, neue Aufgaben, herrlich!
Der Aufgestiegene muss nun aber womöglich feststellen, dass die Ellenbogen, die ihn in seine neue Position geschleudert haben, von nun an eng am Körper anzuliegen haben. Denn wahre Führungsstärke funktioniert doch nicht über Egoismus und Ellenbogenmentalität. Das stimmt zwar, bedeutet aber nicht, dass die frisch gekürte Führungskraft jetzt plötzlich ein neuer Mensch – wohlgemerkt: ein besserer Mensch – werden muss. Ausgewogenheit ist gefragt.

Klar, auch weiterhin gilt, dass Führung mit der „Peitsche“ in den seltensten Fällen erfolgreich verläuft. Klar sollte aber auch sein, dass die Führungskraft sich ebenfalls wohl fühlen muss. Sie muss sich mit ihrer Rolle identifizieren und zu den getroffenen Entscheidungen stehen können. Auch und gerade, wenn sie unpopulär sind. Ein gesundes Maß an natürlichem und verantwortungsbewusstem Egoismus ist also nicht verkehrt, im Gegenteil, er hilft, authentisch und glaubwürdig zu bleiben.

Klartext für Führungskräfte!

Kommen wir zur Sache. Egoismus ist per se negativ besetzt. Was ziemlicher Unsinn ist. Denn wer sich für das Unternehmen aufreibt, alles gibt, Überstunden kloppt, Präsentationen am Wochenende vorbereitet und stets ein Ohr für seine Mitarbeiter hat, braucht als Gegenpol Egoismus. Einfach, um einen Ausgleich zu finden und nicht als „Mutter Teresa“ des Unternehmens zu enden (der ja übrigens nachgesagt wird, dass sie so vollkommen nun auch wieder nicht war). Für Führungskräfte ist daher gesunder Egoismus nicht nur sinnvoll, sondern zwingend notwendig. Was kann man da denn machen?

1. Zunächst einmal steht die ganz selbstlose (und sehr wichtige!) Frage im Raum, ob und wie viel Begeisterung bei den Mitarbeitern überhaupt vorhanden ist. Und zwar ganz nüchtern und keinesfalls idealisierend.
2. Im nächsten Schritt ist eine Analyse nötig, die klar benennt, was fehlt und wie es (wieder)hergestellt werden kann.
3. Jetzt sind wir auch schon bei der Führungskraft, die sich ehrlich die Frage beantworten muss, wie sehr sie selbst für das Unternehmen „brennt“. Auch hier ist Offenheit sich selbst gegenüber unverzichtbar.
Zeit, die Arbeit gedanklich zu verlassen und weitere Punkte anzusprechen:
1. Führungskraft hin, Führungskraft her, die Frage, die von essentieller Bedeutung ist, lautet, ob eine Leitungsfunktion auch mal pausiert, also Wochenende macht (und zwar komplett ohne Arbeit), Sport, Theater, Musik, Familien, Freunde, die Natur genießen kann. Gelingt das? Und gelingt das gut? Oder kreisen die Gedanken immer wieder um die Arbeit? Falls ja, besteht dringender Handlungsbedarf!
2. Ist die Frage nach konkreten Maßnahmen zum Abschalten und Auftanken beantwortet, kommt der „philosophische“ Teil. Dieser meint die grundsätzliche Frage nach dem persönlichen Glück, das Gefühl, alles zu haben, was man braucht, sowohl materiell als emotional.
3. Mit der dritten Frage kehren wir zurück zur Arbeit. Denn nun steht die Qualität der Führungsstärke auf der Agenda. Ist in diesem Punkt wirklich die innere Überzeugung vorhanden, die es braucht, um authentisch und konsequent führen zu können?

Hilfreich bei allen gestellten Fragen ist eine Art Punkte- oder Prozentsystem, das sich die Führungskraft selbst notiert, und zwar nur für sich. Wenn hier ein Wert von 100 Punkten bzw. Prozent erreicht wird, ist alles in bester Ordnung, und man kann davon ausgehen, dass auch die Mitarbeiter zufrieden und motiviert sind. Fehlen ein paar Prozentpunkte, bedeutet das nicht das „Armageddon“, sondern eine Situation mit Nachjustierungsbedarf.

Alles, was unter der Hälfte der möglichen Prozentzahl liegt, heißt: Arbeit. An welcher Stelle genau, ergibt sich aus der Auswertung, häufig sind es nur einzelne Bereiche, die optimiert werden müssen. Auch hier besteht also kein Grund, seinen Schreibtisch freiwillig zu räumen. Lediglich der kritische Blick auf sich selbst ist notwendig. Aber der sollte einer (guten) Führungskraft ja nicht schwerfallen, oder?

http://www.kontor-gruppe.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Das KONTOR GRUPPEN-Team freut sich auf das Gespräch mit Ihnen!

KONTOR GRUPPE by René Kiem

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

Automobil-Branche: Aus ISO TS 16949 wird IATF 16949:2016

Im Oktober 2016 wurde die IATF 16949:2016 von der International Automotive Task Force (IATF) veröffentlicht. Diese Auflage der IATF 16949 stellt den neuen Qualitätsmanagement-Standard dar, welcher von der IATF für die Automobil-Branche entwickelt wurde. Dieser ersetzt die ISO/TS 16949:2009. Die Revision der ISO/TS 16949 wurde im Zuge der Revision der internationalen Norm für Qualitätsmanagement ISO 9001:2015 notwendig. Eine Zertifizierung nach IATF 16949:2016 beinhaltet weiterhin auch das Zertifikat nach der ISO 9001.

Inhaltlich werden in der IATF 16949:2016, vergleichbar der ISO 9001:2015, die Bereiche und Methoden zu Kundenzufriedenheit, Risikomanagement / FMEA und Fehlervermeidung in den Fokus. Weiter werden Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen mehr auf ihre Wirksamkeit überprüft werden.

Audits nach der alten ISO/TS 16949 sind bis 30. September 2017 möglich. Alle Audits ab dem 01. Oktober 2017 wie Erstzertifizierungs-, Rezertifizierungs-, Überprüfungs- oder Übernahmeaudits sind auf Grundlage der IATF 16949 durchzuführen. Ab dem 01.10.2017 dürfen keine Audits nach der ISO/TS 16949:2009 mehr durchgeführt werden. Alle Zertifikate gemäß ISO/TS 16949, welche bis zum 14.09.2018 nicht auf die IATF 16949:2016 umgestellt wurden, verlieren ihre Gültigkeit.

Wir unterstützen Sie mit Dienstleistungen bei allen Prozessen rund um das QM System ISO 9001:2015 und IATF 16949 (ISO/TS 16949). Beginnend bei der Implementierung bis zur Zertifizierungsreife, der Auditierung ihrer kundenorientierten Abläufe und Prozesse, bis zur Planung und Durchführung von Trainings ihrer Mitarbeiter über Workshops, Seminare und Beratung.

Unsere Leistungen im Überblick:

Darstellung der Anforderungen der IATF 16949:2016 sowie Neuerungen gegenüber der ISO/TS 16949:2009
Beratung, Auditierung und Trainings zu den Automotive Standards
Unterstützung, Begleitung und Projektkoordination bei der Planung, Einführung und Umsetzung der IATF 16949, VDA 6.3 und ISO 9001
Seminare, Trainings und Beratung zu den Änderungen, Neuerungen und Interpretation der neuen IATF 16949:2016, VDA 6.3:2016 und ISO 9001:2015 sowie Vorbereitung auf das Transition Audit (Überführungsaudit von TS auf IATF)
GAP-Analyse sowie IST- und Risikoanalyse zu Ihrem bereits installierten Management-System
Beratung bei der Umsetzung der PPA (Produktionsteile Freigabeprozess) Anforderungen
Beratung bei der Umsetzung der APQP (Qualitätsvorausplanung) Anforderungen
Beratung bei der Umsetzung der FMEA (Produkt-FMEA / Prozess-FMEA) Anforderungen
Beratung bei der Umsetzung der MSA (Messsystemanalyse) Anforderungen
Beratung bei der Umsetzung der SPC (Statistische Prozesslenkung) Anforderungen
Beratung bei der Auswahl und Einführung von CAQ- und MES-Software-Lösungen
Einbeziehung des QM-Ansatzes in die Organisationsentwicklung
Darstellung der Übergangsregelungen zur Zertifizierung nach IATF 16949:2016

Seminare, Webinare und Termine zu Qualitätsmanagement und Management Themen, wie FMEA, QFD, Projektmanagement, Lean, Changemangement und weiteren Methodiken finden Sie hier.

Bei welchen Aufgaben dürfen wir Sie unterstützen?

Das KONTOR GRUPPEN-Team freut sich auf das Gespräch mit Ihnen!

KONTOR GRUPPE by René Kiem

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

Weitere Themen:
– Die aktuelle DIN ISO 9001:2015 (Entwurf) und Zielsetzung der Revision
– Darstellung und Interpretation der Änderungen
– Die neue Struktur: High Level Structure
– Risikobasierter Ansatz
– Forderung des prozessorientieren Ansatzes
– Die Rolle der interessierten Kreise (Stakeholder Engagement)
– Anforderungen an Auditoren
– Darstellung der Chancen der neuen ISO 9001:2015
– Ausarbeitung von Handlungsoptionen
– Tipps zur Umsetzung in der Praxis und die nächsten Schritte im Revisionsprozess.

Zielgruppe:
Qualitätsbeauftragte, Qualitätswesen, Qualitätsmanager, QMB, (interne) Auditoren,

Audit-Management: Audit Planung-Audit Durchführung – Schwachstellen systematisch aufspüren und die Wertschöpfung optimieren

Um ein effektives Auditmanagement zu organisieren, ist neben einer flexiblen Struktur ein frei definierbarer Fragenkatalog unverzichtbar. So bleibt kein Systemdetail, keine Produktspezifikation, kein Prozess auf der Strecke. Die vornehmlichen Aufgaben einer CAQ-Software lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Audits, die grafisch geplant werden können
Produktaudits, Systemaudits und Prozessaudits
Arbeitssicherheit und der Umweltschutz
Eine Kostenstellen-Selbstbewertung
Checklisten, Zertifizierung und externe sowie interne Auditierung
Im Vorhinein definierte Fragenkataloge, die zu 100 Prozent konform mit entsprechenden Normen sind
Eskalationsmanagement, das frei skaliert werden kann
Grafische Reporting- und Auswertungswerkzeuge, die vollständig integrierbar sind
Ein verfahrens-, produkt- und verfahrensorientierter Aufbau
Automatisierte Wiederholungs- und Auswertungsaudits, die auf dem Ist-Zustand basieren
Bewertungsschemata und Punktesysteme, die frei definierbar und mit aktiver Logistik vereinbar sind

Konformität zu DIN ESO 19011

Eine anspruchsvolle Softwarelösung muss selbstredend Zertifizierungen und Normen abdecken. Eine besondere Rolle spielt hier die DIN ESO 19011. Diese sollte im Zuge der Einführung einer CAQ-Software komplett integriert sein, um die Auditierung von Umweltmanagementsystemen und Qualitätssystemen sicherzustellen. Zudem ist so gewährleistet, dass ein den Normen entsprechendes und durchgängiges Arbeiten möglich ist.

Alle Informationen auf einen Blick – mit der Wissensdatenbank

Für die Fragenzusammenstellung ist jedes noch so kleine Detail entscheidend. Daher ist eine umfassende und gut organisierte Wissensdatenbank unverzichtbar. Sie deckt jede Ebene ab und reicht bis in die Tiefen der gewonnenen Informationen, sie erleichtert die Auditplanung und bietet mehrdimensionale Strukturen, die weitere Effektivität schafft.

Eine weitere Aufgabe der Wissensdatenbank ist die Organisation der Auditerfassung, also das Zuweisen einzelnen Fragen und die Zuordnung von Referenzklassen. So stehen sämtliche Informationen und Referenzen dauerhaft und kurzfristig zur Verfügung.

Die Auditauswertung

All das wäre jedoch „für die Katz“ ohne die präzise Analyse und Auswertung der Auditdaten. Eine Software muss daher auf diesem Gebiet besonders wertvolle Arbeit leisten. Sie muss unterschiedliche Audits zu einer Gruppe zusammenführen können, alle Daten auswerten und verschiedene Auditoren, die identische Audits durchgeführt haben, in einem Schritt zusammenlesen und den Mittelwert aller audittechnischen Ergebnisse berechnen.

All diese Möglichkeiten zusammengenommen ermöglichen aussagekräftige und detaillierte Berichte, die zu einem übersichtlichen und effektiven Reporting führen. Es lässt sich also festhalten, das eine MES-Software in der Lage bzw. dazu beitragen muss, eine größtmögliche Auswertungsstärke zu erreichen, die darüber hinaus den Normen entspricht und mit ihnen konform ist. Und nicht zuletzt ist das A & O die Flexibilität, die zu Zeit- und somit Kostenersparnis führt.

Weitere Informationen auf http://www.audit-kontor.de oder sprechen Sie einfach unser Team an: http://www.kontor-gruppe.de

Wir freuen uns auf das Gespräch mit Ihnen

QM KONTOR

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de

http://www.qm-kontor.de

http://www.kontor-gruppe.de

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Veränderungsprojekte zwischen Führungsetage und QM

Die Revision der ISO 9001:2015 hat eine Debatte über die Zuständigkeiten der Führungsetage für Veränderungsprojekte losgetreten. Während viele Mitarbeiter fordern, dass die Führungskräfte aktiv am Veränderungsmanagement im Unternehmen teilnehmen, wälzen diese die Umstellung auf die neue Norm vermehrt auf den QM-Beauftragten ab. Dafür wurde er schließlich eingestellt. Und tatsächlich ist auch diese Ansicht durchaus vertretbar, schließlich kann sich der Geschäftsführer im Bereich KMU oder größer nicht um alle Projekte seines Unternehmens selbst kümmern. Dann bräuchte er ja keine Mitarbeiter mehr. Stichwort: Arbeitsteilung.

Qualitätsbeauftragte müssen Verantwortung übernehmen

Die Arbeitsteilung wurde nicht ohne Grund eingeführt und stellt mittlerweile Allgemeinwissen im BWL-Unterricht oder -Studium dar. Wer sich auf ein Fachgebiet (bzw. eine Tätigkeit) spezialisiert, arbeitet effizienter, schneller und mit qualitativ besseren Ergebnissen. Genau aus diesem Grund werden wir ja dank Ausbildung, Diplom oder Doktortitel zu Experten in einem Fachgebiet ausgebildet und die sogenannten „Fachkräfte“ sind in vielen Bereichen bereits händeringend gesucht. Und all das nur, damit diese Experten später als selbstständige Mitarbeiter einen Mehrwert für das Unternehmen darstellen. Wieso also sollte die Geschäftsführung Geld für einen angestellten internen Qualitätsbeauftragen bezahlen, wenn dieser nicht auch in der Lage ist, selbstständig eine Revision der ISO 9001 zu verstehen und umzusetzen?

Wer also behauptet, die Geschäftsführung sei alleinig für das Änderungsprojekt zuständig, untergräbt damit den gesamten Denkansatz unserer sozialen Marktwirtschaft. In einem arbeitsteiligen Unternehmen sind daher die internen Qualitätsbeauftragen und QM-Auditoren die treibende Kraft im Veränderungsprojekt der ISO 9001:2015 Revision. (oder auch ISO 13485)
Also ist die Geschäftsführung „fein raus“?

Nein, das bedeutet andersherum aber nicht, dass die Führungsetage nicht am internen Veränderungsmanagement beteiligt werden muss. Denn diese hat ja bekanntlich die Steuerungsfunktion inne und sollte daher über alle Abläufe im Unternehmen informiert sein. Dazu gehört nicht nur das Wissen um die anstehende ISO Revision, sondern auch deren grundlegendes Verständnis sowie die Überwachung des Veränderungsprojektes. Während die konkrete Umsetzung den Qualitätsbeauftragten unterliegt, muss die Führungsetage vor allem ein Statement setzen:

Es muss die Wichtigkeit des Projektes erfassen und konkret von den zuständigen Mitarbeitern, Abteilungen und Führungskräften einfordern. Denn was für den Geschäftsführer nicht von Bedeutung ist, wird auch von den Mitarbeitern niemals zufriedenstellend umgesetzt werden. Es gilt nun also, den Fokus auf die Revision der ISO 9001:2015 auszurichten und die damit einhergehenden Änderungen einzufordern sowie zu überwachen.

Die Wahrheit liegt – wie so oft – in der Mitte

Die Debatte über die Zuständigkeit entweder der QM-Beauftragten oder der Geschäftsführung wird also niemals zu einem zufriedenstellenden Ergebnis führen. Denn die erfolgreiche Umsetzung der neuen ISO 9001:2015 ist nur in der professionellen Zusammenarbeit beider Parteien möglich, indem jeder seiner ursprünglichen Aufgabe im Sinne der Arbeitsteilung nachgeht.

Die Antwort ist also simpel und gewiss nicht für jeden zufriedenstellend: Die Zuständigkeit für Änderungsprojekte liegt stets bei der Führungsetage UND den betroffenen Fachkräften, in diesem Fall den internen Qualitätsbeauftragten und QM-Auditoren.

Mehr Informationen finden Sie auf:
http://www.qm-kontor.de
http://www.tqm-kontor.de
http://www.kontor-gruppe.de

Schulungen, Webinare und Termine für 2017 zu den Themen Qualität, Führung/Kommunikation/Leadership, IoT, Industrie 4.0 und Digitalisierung finden Sie auf:  http://www.seminar-plenum.de
Kennen Sie schon unser Fachbuch zum Thema Qualität und Industrie 4.0?
Qualität 4.0 Autor René Kiem, Inhaber KONTOR GRUPPE by René Kiem.
Erhältlich beim Hanser Verlag:
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Qualitaet+40/9783446447363

Das KONTOR GRUPPEN-Team freut sich auf das Gespräch mit Ihnen!

KONTOR GRUPPE by René Kiem

KONTOR GRUPPE by René Kiem
Liebigstraße 30
44139 Dortmund

Tel: +49(0)231 / 15 01 -646
Fax: +49(0)231 / 15 01 -645

info@kontor-gruppe.de