Selbstzufriedenheit ist kein Erfolgsrezept

Sie sind der Meinung, Ihr Produkt ist das beste, was ein Kunde überhaupt bekommen kann? Das ist schön für Sie, aber wissen Sie auch, ob Ihre Kunden das genauso sehen? Darauf kommt es nämlich an. Ein Produkt mag noch so phänomenal sein, wenn der Käufer aus irgendwelchen Gründen nicht damit zufrieden ist, wird es trotzdem zum unattraktiven Produkt. Denn nicht der Verkäufer, sondern der Kunde entscheidet über den Wert eines Produkts. Er ist es nämlich, der es weitersagt, wenn sein Kauf nicht zufriedenstellend war.
Die Sache mit dem ‚Warum?‘
Wenn der Verkäufer total von seinem Produkt überzeugt ist, dann geht er im schlechtesten Fall automatisch davon aus, dass auch der Käufer damit zufrieden sein muss. Wenn er Glück hat, trifft diese Annahme zu – das Produkt wird zum Erfolg. Ist sein Kunde aber gar nicht so begeistert von der erstandenen Ware, dann wird er das überhaupt nicht bemerken. Das Produkt wird zum Misserfolg und die Frage ‚Warum?‘ steht unbeantwortet im Raum. Jetzt wird der Verkäufer sie wohl auch nicht mehr beantworten können.
Also zurück auf Anfang. Vor dem Kaufabschluss kann der Verkäufer vom Kunden viel über seine Sicht der Dinge erfahren. Und viel daraus lernen. Er sollte also lieber vorher mit dem potenziellen Kunden kommunizieren, anstatt hinterher ratlos mit dem Ergebnis des unzufriedenen Käufers dazustehen.
Ein vergleichendes Beispiel
Ein Student ist auf der Suche nach einem Regal für sein frisch bezogenes WG-Zimmer. Er geht zu einem Möbelhändler vor Ort, wo drei Häuser zur Auswahl stehen – eins für junges Wohnen, eins für Küchen und Schlaflösungen und eins mit exklusiven Möbeln. Er wählt diesen Anbieter aus, weil er hofft, hier hochwertigere Qualität vorzufinden als bei einer Billigmarke. In der Abteilung ‚Junges Wohnen‘ findet der Student etwas Passendes. Er möchte das Regal zuhause umgehend aufbauen und fragt deshalb bei einem Verkäufer nach, ob das Mitnahmepaket auch wirklich alles enthält, was er dafür benötigt. Dieser bejaht im Vorbeigehen. Ein einfaches Regal zum Mitnehmen erfordert seiner Meinung nach keine Beratung. Der Student verspürt auch keinen weiteren Beratungsbedarf und kauft das Regal. Der sofortige Aufbau scheitert jedoch daran, dass zwar alle Schrauben im Paket enthalten sind, dem Studenten aber das notwendige Werkzeug fehlt. In diesem Fall ein Schraubenzieher. Da in der WG sonst niemand zugegen ist, und der neue Bewohner sich im Inventar noch nicht auskennt, kehrt er unverrichteterdinge ins Möbelhaus zurück. Er findet den Verkäufer, der ihm versichert hatte, dass alles im Paket enthalten sei, und beschwert sich bei ihm. Dieser teilt seinem Kunden jedoch nur lapidar mit, dass man keinesfalls erwarten könne, neben den Schrauben auch noch Werkzeug mitgeliefert zu bekommen. Die Frage, ob er das Werkzeug denn wenigstens hier im Möbelhaus erhalten könne, muss der Verkäufer verneinen. „Mein letztes Regal hab ich in einem gewissen schwedischen Möbelhaus gekauft, da war wirklich alles im Paket, was ich zum Aufbau brauchte“ sagt der Student und geht. Er nimmt sich vor, keines der drei Möbelhäuser dieses Händlers je wieder zu betreten.
Die Geschichte hätte aber auch anders laufen können: Auf die Frage des Studenten nimmt der Verkäufer ein extra dafür bereit gestelltes Paket zur Hand und öffnet dies, um seinem Kunden zu zeigen, was genau alles enthalten ist. Dieser wird dann sofort feststellen, dass kein Werkzeug vorhanden ist. Im besten Fall kann der Verkäufer dem Studenten die benötigten Utensilien zum günstigen Preis anbieten. So könnte ein rundum zufriedener Kunde das Geschäft verlassen haben, der bestimmt bald wieder gekommen wäre. Und der auch später im exklusiven Haus einkaufen wird, wenn aus dem Studenten ein gut verdienender Ingenieur geworden ist.
The Story goes on
Die Geschichte ist noch nicht zu Ende. Denn selbst wenn ein Verkäufer seinen Kunden nach allen Regeln der Kommunikationskunst berät, befragt und aufklärt, kann er den Kauf im Nachhinein immer noch verderben. Und jetzt geht es nicht mehr nur um ein einzelnes verkauftes Produkt, es geht um langfristige Kundenbindung. Denn nach dem ersten Kauf ist im besten Fall vor dem nächsten Kauf. Leider nehmen die Kundenerwartungen nach der Bezahlung ja kein Ende. Und immer noch sollte der Verkäufer diese kennen und berücksichtigen, sonst kann die erhofft positive Mundpropaganda trotz anfänglicher Zufriedenheit auch jetzt noch in die Hose gehen. Zum Beispiel, wenn der bisher noch zufriedene Kunde anruft und eine Frage zum Produkt hat.
Bleiben wir bei dem Studenten. Nehmen wir an, er hat sein Regal erfolgreich aufgebaut und es gefällt ihm gut. Beim Anblick seines noch spärlich eingerichteten Zimmers kommt ihm der Gedanke, dass weitere Möbel im gleichen Design eine gute Wahl wären. Bei seinem Besuch im Möbelhaus hatte er aber nur auf das von ihm gesuchte Produkt geachtet und nicht gesehen, ob zum Regal noch weitere Möbelstücke gleicher Machart im Angebot waren. Um sich einen Weg zu sparen, ruft er beim Möbelhändler an. Nun ist ein Student in der Regel jung und deshalb nicht mit allzu viel Geduld ausgestattet. Spätestens nach dem fünften Klingeln wird er sein Vorhaben wohl aufgeben und den Möbelkauf erstmal verschieben. Wenn er aber Glück hat, nimmt schon nach drei Mal ein freundlicher Mitarbeiter ab.
Die Frage, ob es zum Regal XY noch weitere passende Möbelstücke gleichen Designs gibt, kann der Mitarbeiter am Telefon natürlich mit einem Satz wie „Wir haben eine große Auswahl, da finden Sie bestimmt etwas Passendes“ abtun. Der Student wollte aber nicht irgendetwas Passendes, sondern aufeinander abgestimmte Stücke einer Serie. Mit dieser Antwort wird er sich also als Kunde nicht ernst genommen fühlen. Außerdem ist damit seine Frage nicht beantwortet. Die er am Telefon gestellt hat, um sich einen Weg zu sparen. Irgendetwas Passendes findet er auch im Billigmarkt um die Ecke.
Für den Mitarbeiter am Telefon bedeutet es natürlich keinen großen Aufwand, nachzusehen, ob es zum besagten Regal noch weitere passende Möbelstücke gibt. Im Höchstfall sind es hier ein paar Minuten, die über langfristige Kundenbindung oder sofortigen Kundenverlust entscheiden.
Ein phänomenales Regal
So kann auch ein phänomenales Regal zu einem unzufriedenen Kunden führen. Oder zu einem Erstkunden, der dem Händler ein Leben lang treu bleibt. Wenn Sie also immer noch davon überzeugt sind, dass Ihre Produkte die besten sind, dann sollten Sie Ihren Kunden die Gelegenheit geben, sich dieser Meinung anzuschließen. Denn an Ihrem phänomenalen Produkt kann es schließlich nicht liegen, wenn Ihre Kunden nicht zufrieden sind.
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Change Management nach und während Lean Einführung Entscheidung im Top Management, aktive Umsetzung bei jedem Einzelnen

„Never change a running system! “ so eine alte Binsenweisheit, auf der sich viele Unternehmen auszuruhen scheinen: Zukunftsorientierung hört sich anders an: In Ihrer Unternehmenskultur bekennen sich große Konzerne zur Weiterentwicklung in Richtung Fortschritt und Qualität. „Stillstand ist Rückschritt“ ist nur eines der bekanntesten Beispiele. Warum stellen Unternehmen ihre kompletten Abläufe auf den Kopf, um sie unter dem Lean Gedanken neu zu organisieren? Ist Lean ein „neumoderner Trend des einundzwanzigsten Jahrhunderts“? Oder handelt es sich nicht viel mehr um ein „notwendiges Übel“, um auf den übersättigten Märkten unserer Wohlstandsgesellschaft langfristig bestehen zu können?
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Einführung von Lean: Heute am Besprechungstisch – morgen in den Prozessen?
„Werte ohne Verschwendung schaffen“, die Unternehmensphilosophie des Lean Management soll eingeführt werden. Die Zielsetzung, alle Prozesse optimal aufeinander abzustimmen und Überflüssiges, im ursprünglichen Sinne vor allem Verschwendung zu vermeiden, klingt zu schön, um wahr zu sein. In der Realität scheitern tatsächlich viele Unternehmen an der Einführung und der dauerhaften Umsetzung des Lean Managements.
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Denn was in der Theorie so einfach klingt, birgt in der Praxis seine Tücken im Detail. Und doch bedeutet die erfolgreiche und dauerhafte Einführung des Lean Managements nicht nur die Aktivierung der verborgenen Potenziale eines Unternehmens, sondern dient auch dem langfristigen Unternehmenserfolg und der Gewinnmaximierung.
Kommando von oben oder Entscheidung im Unternehmen
Mitentscheidend für den Erfolg des Lean Managements kann durchaus sein, ob die Entscheidung zur Veränderung aus den eigenen Rängen im Top und Middle Management getroffen oder als Machtspruch von „Oben“ als einsame Entscheidung des Geschäftsführers, Inhabers oder Mutterkonzerns aufoktroyiert wurde. Warum? Lean setzt voraus, dass die Grundgedanken nicht nur in die Prozesse, sondern auch in die Köpfe aller Beteiligten „implementiert“ werden. Umso mehr „Gläubige“ bereits in möglichst vielen Organisationsebenen vorhanden sind, umso leichter wird auch die gesamte Belegschaft „missioniert“. Voraussetzung wird in jedem Fall sein, dass das Management überzeugt hinter der Entscheidung und den „Geboten“ des Leans steht. Mit Information und Schulungen der Führungskräfte kann hier dem eigentlichen Wechsel vorgegriffen werden und Grundlagen und Methodenkenntnisse des Lean Managements vermittelt werden, um die Bereitschaft zum Wechsel in der Führungsebene auszubauen. Ein erster Schritt um eine unternehmensdurchdringende Überzeugung zu schaffen, wird sein, dazu ein klares Statement nach Außen und Innen zu setzen, indem die Grundgedanken des Lean Managements in die Unternehmensvision aufgenommen werden.
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Das schafft Gemeinschaftssinn und fördert die Akzeptanz der Veränderungen.
Durchdachte Implementierung: Der erste Schritt auf dem Weg zum erfolgreichen Lean Management
„Aller Anfang ist schwer“: Leichter wird es, wenn entsprechende Vorkehrungen getroffen werden. Um Lean in ein Unternehmen erfolgreich und dauerhaft einzuführen, empfiehlt sich in jedem Fall ein systematisches Vorgehen in mehreren Schritten:
Die Vorbereitung: Verbündete schaffen, Gerüchten vorgreifen….
Dem Entschluss Lean Management einzuführen folgt eine Vorbereitungsphase, in der ein Projektteam definiert wird und die Ziele der Einführung sowie die Meilensteine des Ablaufs festgelegt werden. Schon vor dem Kick-off-Meeting sollte die personelle Zusammensetzung des Teams für den Veränderungsprozess bestimmt werden.
Die Gruppenzusammenstellung ist möglichst interdisziplinär und abteilungsübergreifend vorzunehmen, um die Einführung des Lean Management von möglichst vielen Standpunkten beleuchten zu können. Unbedingt zu empfehlen: Ein kompetenter, erfahrener Experte im Bereich Lean: Ob dies nun von einem internen Lean Manager übernommen wird oder durch einen externen Berater besetzt wird, ist unternehmensabhängig. Durch die möglicherweise höheren Erfahrungswerte, der Neutralität gegenüber einzelnen Beteiligten und der drohenden Doppelbelastung bei der Besetzung mit eigenen Führungskräften ist es oftmals sinnvoll, einen externen Coach für das Change Management in Anspruch zu nehmen.
Schon in dieser frühen Phase der Einführung sollte auch an die Kommunikation nach Innen und Außen gedacht werden, um Gerüchten vorzubeugen: Vor allem „Lean Management“ wird oftmals – in falsche Worte gefasst – als blinde Rationalisierung verstanden und löst damit schnell abteilungsübergreifende Lauffeuer an Panikmeldung über bevorstehende Massenentlassungen aus. Auch in der Außenwirkung muss der „stillen Post“, die den Lean Gedanken schnell zu Einsparungen aus Insolvenzgründen werden lässt, vorgegriffen werden.
Die Diagnose: Auf der Suche nach Verschwendung…
Lean Management ist kein Patentrezept. Also ist eine genaue Diagnose gefragt: Mit Methoden betriebswissenschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Bereich werden gründlich alle bestehenden Prozesse, Abläufe und Verfahren untersucht und Ineffizienzen in Form von Schwachstellen und Optimierungspotenziale identifiziert. Hier ist entsprechende Methodenkompetenz im Team gefragt. Zahlreiche Werkzeuge aus dem Bereich des Risiko- und Qualitätsmanagement finden hier Anwendung z.B. FMEA, Ursachen-Wirkungs-Diagramm, Prozessanalyse, Ablaufprogramme und viele mehr. In Bezug auf eine angestrebte Qualitätssteigerung empfiehlt es sich auf jeden Fall nicht nur Fehler und Verschwendung zu beleuchten, sondern Qualitätssteigerungspotenziale in die Diagnose miteinzubeziehen.
Gestaltung: aus dem großen Ganzen ins Detail
Im nächsten Schritt wird der „Behandlungsplan“ festgelegt, der konkrete Verbesserungspotenziale und Lösungsansätze aufzeigt. Auch hier sind die Maßnahmen auf den entsprechenden Betrieb abzustimmen. Das Allheilmittel gibt es nicht. Unternehmen profitieren in dieser Phase oft enorm von externen Change Managern, die immun gegen „Betriebsblindheit“ und den beliebten Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht!“ agieren und mit dem entsprechenden Weitblick an die Lösungen herantreten.
Planung: der Fahrplan zum Ziel
Die konkreten Maßnahmen für einzelne Arbeitsschritte und Abteilungen werden geplant und Verantwortliche ausgewählt, informiert und entsprechend geschult. Auf der Information und der Erteilung entsprechender Verantwortung, Kompetenz und Fachwissen ist hierbei besonderes Augenmerk zu legen.
Umsetzung: Gemeinsam werden wir schlank
Alle Maßnahmen aus den vorhergehenden Schritten werden umgesetzt und im Dialog von oben nach unten und unten nach oben kontrolliert, auf Fehler und weitere Verbesserungen beobachtet und bei Bedarf angepasst.
Stabilisierungsphase: Lean ist ein Prozess – kein Zustand
Die Neuerungen laufen in diesem Stadium bereits im produktiven Prozess und doch ist das Lean Management nicht als „Status Quo“ zu verstehen. Aber im erfolgreich verlaufenden Change Management wurde auch der ständige Verbesserungsprozess als feste Größe des Betriebs implementiert und bei den Mitarbeitern alle Ebenen verankert, so dass es zum Alltag wird, neue und bessere Optionen zu suchen und umzusetzen. Der Lean Manager zeigt Methoden und Wege auf, wie Abläufe, Prozesse und Zustände immer weiter in Frage gestellt werden und weitere Optimierungspotenziale identifiziert werden können, um die kontinuierliche Verbesserung fortlaufend zu sichern. Um Nachhaltigkeit und dauerhaften Erfolg zu garantieren, kann es sinnvoll sein, in regelmäßigen Abständen die Abläufe von einem externen Lean Manager hinterfragen zu lassen und eigene Mitarbeiter und Führungskräfte im Bereich Lean Management gezielt zu schulen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist neben dem systematischen Vorgehen bei der Einführung und der Umsetzung des Veränderungsprozesses aber die Bereitschaft aller Beteiligten zu schaffen und die Motivation zur ständigen Verbesserung zu erhalten – Lean Management kann nur organisationsübergreifend eingeführt werden. Jeder Mitarbeiter trägt einen Teil zum Erfolg bei und wird Teil von Lean!
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Fehler beim Fehlermanagement: Aus dem Bauch heraus daneben

 

An der Software scheitert Fehlermanagement nicht. Davon gibt es mehr als genug, eine besser als die andere (wobei auch deutlich weniger gute oder bessere dabei sind, also Obacht!). Auch aufgrund mangelnder Hilfe von außen wurde wohl noch kein neu eingerichtetes System „gegen die Wand gefahren.“ Woran liegt es aber dann, dass der Umgang mit Fehlern oft so schlecht gelingt? In erster Linie an den beteiligten Menschen.

„Wir suchen Lösungen, keine Schuldigen!“

Ein toller Satz, oder? Er sagt eigentlich alles aus, was wichtig ist. Doch oft ist er nicht mehr als eine hohle rhetorische Seifenblase, denn wenn es hart auf hart kommt, wird eben doch in erster Linie nach Schuldigen gesucht und nur in zweiter nach einer sinnvollen Lösung. Das liegt an unterschiedlichen Dingen. Zum einen sind Fehler etwas, das grundsätzlich als ein Mangel definiert wird. Was aber nur bedingt stimmt, denn jeder Fehler – also auch jeder Mangel – bedeutet auch eine Chance. Ok, jetzt wird es wohl langsam Zeit, fünf Euro in das Phrasen-Schwein zu werfen, was ich mit dem größten Vergnügen tue, denn diese vermeintliche Phrase ist der Schlüssel zum richtigen Umgang mit Fehlermanagement.

Wer verinnerlicht, dass der Umgang mit Fehlern eine Möglichkeit ist, Fehler im System aufzudecken, ist einen großen Schritt weiter. Und wenn sich herausstellen sollte, dass es an menschlichen Unzulänglichkeiten lag, dass es überhaupt zum Fehler kam, dann man tut gut daran, auch das Versagen des oder der Betroffenen genau unter die selbstkritische Lupe zu nehmen. Denn niemand macht gerne etwas falsch, also liegt womöglich der Grund für den Fehler in unklaren Aufgabenstellungen oder missverständlichen Anweisungen.

Fehler von Mitarbeitern nutzen? Geht das?

Der „Fall Linus“, der vor einigen Jahren durch die Presse ging, ist ein gutes Beispiel dafür, wie Fehler entstehen und dass die richtige Einordnung nicht immer ein Selbstgänger ist. Ein Baby hatte damals durch einen Fehler die falsche Menge Augentropfen erhalten, was zu schweren Verätzungen führte. Der Kinderarzt einer Klinik hatte Gramm und Milligramm verwechselt, zwei Apothekerinnen aus Köln erkannten den Fehler nicht. Insgesamt drei Babys bekamen die falsch dosierten Augentropfen und trugen schwere gesundheitliche Schäden davon.
Was damals überraschte und schockierte, war die Tatsache, dass die Klinikleitung den Kinderarzt nicht feuerte und dies unabhängig vom Gerichtsurteil zum Ausdruck brachte. Es ist nachvollziehbar, dass die Familie von Linus, einem der drei Babys, die Praxis der Klinik nicht nachvollziehen konnte. Doch laut Klinikleitung handelte es sich um eine Kette von Fehlern, die nicht durchbrochen werden könne, wenn man an nur einer Stelle, dem Kinderarzt, ansetze.

Zugegeben, dies ist ein drastisches Beispiel, das zudem noch die moralische Komponente enthält, aber auch bei anderen Fehlern ist es meist nicht ein „Sündenbock“, der verantwortlich zeichnet, sondern mehrere Beteiligte, die alle ihren Anteil haben. Gutes Fehlermanagement setzt genau hier an, untersucht, wie Mitarbeiterfehler entstehen, wer noch daran beteiligt war und wie man sie künftig verhindern kann. Man kann nur spekulieren, wie es sich beim Kinderarzt verhielt. Dennoch ist die einzige Möglichkeit, solche verheerenden Fälle zu vermeiden, eine genaue Analyse der Hintergründe.

Aus Fehlern wird man klug

Einverstanden, hier kommt der nächste Fünfeuroschein fürs Phrasen-Schwein. Trotzdem: Aus Fehlern zu lernen, ist leider keine Selbstverständlichkeit. Vielleicht kennen Sie das Einstein-Zitat, das Wahnsinn definiert: „Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.“ Mit Fehlern verhält es sich nicht anders. In unzähligen Unternehmen werden immer wieder die gleichen Fehler gemacht, und das Management wundert sich, statt den Ursachen auf den Grund zu gehen. Dabei kann der Fehler eines einzigen Mitarbeiters wertvolle Erkenntnisse zutage fördern, die für die Zukunft schnell Besserung versprechen. Man muss die Fehler aber wertfrei betrachten und Lehren daraus ziehen. Dann wird man tatsächlich klüger, Phrasen-Schwein hin oder her.

Andere Branche, andere Fehler?

Die Frage, ob es bei der Behandlung von Fehlern Unterschiede zwischen verschiedenen Branchen gibt, wurde eigentlich indirekt weiter oben beantwortet. Wenn es um die Gesundheit oder gar das Leben von Menschen geht, haben Fehler eine ganz andere Bedeutung. An der Herangehensweise des Fehlermanagements ändert das aber nur wenig, wenngleich die Folgen andere sind. Man könnte es gewissermaßen „unaufgeregt“ wie eine Software sehen. Für sie ist es egal, welche Konsequenzen Fehler haben, sie bewerten auch nicht nach Schwere oder Branche, sondern haben „nur“ die Aufgabe, Fehler zu vermeiden. Ob es dabei um Menschenleben geht oder um die Funktionalität einer Maschine, ist der Software „egal“, sie bewertet nicht moralisch, sondern auf Fakten basierend. So gesehen könnte man überspitzt sagen, dass es keinerlei Unterschiede zwischen Branchen gibt, wenn es um das Fehlermanagement geht. Doch die Moral ist eine wichtige menschliche Eigenschaft, so dass man letztlich eben doch sagen muss, dass es Unterschiede gibt. Das Ziel jedoch ist immer das gleiche: Fehler zu vermeiden.

Angst essen Mitarbeiter auf

Der Film „Angst essen Seele auf“ aus dem Jahr 1974 von Rainer Werner Fassbinder ist ein Klassiker. Und er zeigt, welche destruktiven Auswirkungen Angst haben kann. Im Arbeitsleben ist das nicht anders. Ängstliche Mitarbeiter neigen dazu, eher Fehler zu machen als selbstbewusste. Es ist schon fast eine sich selbst erfüllende Prophezeiung, wenn Mitarbeiter sich Fehlerszenarien ausmalen, die dann auch tatsächlich eintreten. Für die Führungskräfte ist das eine echte Herausforderung. Einerseits gilt es, bei den Mitarbeitern Selbstvertrauen zu fördern, andererseits darf dieses natürlich nicht in Sorglosigkeit enden, die wiederum zu Fehlern führt.

Die gesunde Mischung macht‘s. Fehler lassen sich nicht gänzlich aus dem Arbeitsleben verbannen, sie lassen sich aber massiv eindämmen. Und wer angstfreie Mitarbeiter hat, wird sowieso weniger Probleme mit Fehlern haben, insbesondere, wenn sie regelmäßig geschult werden. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sind nicht nur ein Bonbon, um die Motivation oben zu halten. Sie sind wichtig, um bei Mitarbeitern ein Bewusstsein für Fehler und ihre Bedeutung zu erzeugen. Selbst Seminare über Fehler können helfen, deren Häufigkeit zu reduzieren. Denn es ist in unserer Zivilisation fest verankert, dass Fehler etwas Schlechtes sind. Nun, das stimmt ja auch, aber der Mensch, der Fehler macht, ist eben nicht automatisch schlecht. Diese Erkenntnis in die Köpfe der Mitarbeiter zu kriegen, ist eine Herausforderung, aber eine, die anzugehen sich lohnt.

Abschließend an dieser Stelle noch ein Hinweis zum Thema Arbeitsbelastung: Es ist klar, dass wir in einem Wettbewerb leben, der nicht weniger, sondern mehr wird. Und es ist auch klar und nachvollziehbar, dass es Bereiche gibt, bei denen gespart werden muss, Effizienz gesteigert und Personal so eingesetzt werden muss, dass Kosten und Nutzen in einem erträglichen Verhältnis stehen. Dennoch: Wer hoffnungslos überarbeitet ist, gar nicht mehr nachrechnen kann, wie viele Überstunden er inzwischen aufgebaut hat und den letzten Urlaub hatte, als Telefone noch in einer Ecke im Flur standen, lange Kabel hatten und wahlweise Rot oder Grün waren, der ist anfällig für Fehler. Ein fataler Fehler, das zu übersehen!

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Industrie 4.0 – MES Anbieter Vergleich: Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle MES-Marktangebot

Effizienz, Produktivität und Wirtschaftlichkeit: Das aktuelle #MES-Marktangebot

Für die Gewährleistung einer optimalen und vollständigen Komponentenintegration sowie der Produktionseffizienz und Sicherstellung höchstmöglicher Qualität, ist ein professionelles MES in allen globalen Unternehmen unverzichtbar. Dementsprechend groß ist die Menge an Anbietern auf dem Markt. Die Entscheidung für oder gegen ein MES ist stets abhängig von der Branche und den Anforderungen Ihres individuellen Unternehmens an das System. Das Seminar zum aktuellen MES-Marktangebot richtet sich daher an alle in den Entscheidungsprozess eingebundenen Instanzen. Es ist branchenübergreifend ausgerichtet und kann so optimal auf Ihre Besonderheiten, die Branche und den Produktionstyp eingehen.

Seminarinhalte

Was ist ein MES? Wofür wird es benötigt? Welchen Anforderungen sollte es genügen und worauf müssen Sie bei der Auswahl achten? Der erste Teil dieses Seminars dient dem grundlegenden Know-How zum Thema MES. Das Manufacturing Execution System wird gemäß der Richtlinien des VDI und der ISA definiert. Der besondere Fokus liegt dabei stets auf den modernen Systemen. Es gilt zu klären, welchen Anforderungen ein gegenwärtiges MES entsprechen muss, um als integriertes, adaptives und flexibles Produktionsmanagementsystem in den Unternehmen der neuen Generation funktionieren zu können. Anschließend können die bekanntesten MES-Anbieter auf dem Markt hinsichtlich der erarbeiteten Anforderungen unter die Lupe genommen und bewertet werden.

Als umfassendes Beratungsseminar zum Thema MES empfangen wir Geschäftsführer, Produktionsleiter, Werksleiter, Controller und alle weiteren in den Entscheidungsprozess eingebundenen Mitarbeiter eines Unternehmens und offerieren Ihnen einen aktuellen Überblick über das Marktangebot. Die auf den ersten Blick häufig undurchschaubaren MES-Produkte werden so einer Einzelbeurteilung unterzogen, im Detail erläutert und die Markt Positionierung dargestellt. Der besondere Fokus liegt dabei auf den derzeit acht besten MES. Zur Komplettierung gibt es schließlich auch noch einen Ausblick auf die zukünftigen Trends und die erwartete Entwicklung der ME-Systeme in den kommenden Jahren.

Seminarziele

Das Ziel des Seminars zum MES-Marktangebot liegt darin, den Teilnehmer einen praxisorientierten Leitfaden mit auf den Weg zu geben, welcher die Entscheidung für oder gegen ein MES begleitet. An Beispielen haben Sie gelernt ein Anforderungsprofil zu gestalten, welches die Grundlage jedes Auswahlprozesses bildet. Abschließend wird gemeinsam erarbeitet, wie die Entscheidung, Implementierung und Kontrolle des MES aussehen sollte. Der Leitfaden stellt somit das handfeste Ergebnis eines praxisorientierten Seminars dar.

Dauer 1 Tag. Ihr Invest: 450,- € inkl. Schulungsunterlagen, Mittagessen und Pausengetränken.

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FMEA Training, Risikomanagement, Risikoanalysen, FMEA Software, ISMS und FMEA Ausbildung in den Sprachen Deutsch/Englisch/Spanisch

 FMEA – ein komplexes Thema, das kompetent, konzentriert und kundenzentriert angegangen werden muss. Die Konsistenz einer kompletten Schulung in diesem Bereich entscheidet dabei über Erfolg oder Misserfolg von FMEA – als Qualitätsmanagementtool , dass Sie in jeder Phase der Entwicklung und Produktion nachhaltig dabei unterstützt, potentieller Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und auszuschalten. Zugunsten zufriedener Kunden, wettbewerbsfähiger Schnelligkeit und Innovation, marktfähiger Preise und Zuverlässigkeit. Bei allen angebotenen Produkten und Dienstleistungen – und in allen Unternehmensbereichen und Produktzyklen.

FMEA Complexx: Freier Kopf für Wettbewerbsvorfahrt

Tatsächlich sind fehlerfreie Produkte und Produktionen nicht nur ein Kosten-, sondern eben auch ein Kundenfaktor – und zudem ein Alleinstellungsmerkmal, auf das auch Sie setzen sollten. Mit uns und unserer FMEA Complex-Schulung.
Diese beinhaltet alle wichtigen Grundlagen zum Thema Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse und bereitet diese Themen verständlich, praxisnah und für die sofortige Umsetzung im eigenen Unternehmen auf. Komplett und komplex eben und dabei immer kompetent und kundenzentriert.

Im Einzelnen beinhaltet unsere 9 tägige Schulung:
– Grundlagen und Methodik der FMEA/FMECA (2 Tage)
– Ausbildung zum/zur FMEA-Moderator/in (2 Tage)
– Grundlagen und essentielle Bausteine der Kommunikation für FMEA-Moderatoren (1 Tag)
Pilot FMEA (FMEA-Projekt aus Ihrem Unternehmen) (2 Tage)
Zusätzlich bieten wir im Rahmen unserer FMEA Complex-Schulung noch zwei Add On an. Wählen Sie zwischen:
A) eingehende Software Schulung: Eigene Software ist hier Voraussetzung, verschiedene Softwaresysteme sind dabei möglich (2 Tage)
B) Auswahl und Validierung einer für Ihre Bedürfnisse und Ansprüche maßgeschneiderte FMEA-Software (2 Tage)

Machen also auch Sie den nächsten Schritt – und Ihren Kopf (fehler)frei – mit unserer FMEA Complex-Schulung!
Sichern Sie sich noch heute Ihren exklusiven Zugang zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen dank vorsorgender Fehlerverhütung anstatt nachsorgender und Ressourcen zehrender Fehlererkennung und -korrektur und melden Sie sich zu dieser kompakten FMEA-Schulung an!

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FMEA QUALITY SCHOOL: FMEA Moderatoren Training, Risikomanagement, Risikoanalysen, FMEA Software, ISMS und FMEA Ausbildung in den Sprachen Deutsch/Englisch/Spanisch

 FMEA – ein komplexes Thema, das kompetent, konzentriert und kundenzentriert angegangen werden muss. Die Konsistenz einer kompletten Schulung in diesem Bereich entscheidet dabei über Erfolg oder Misserfolg von FMEA – als Qualitätsmanagementtool , dass Sie in jeder Phase der Entwicklung und Produktion nachhaltig dabei unterstützt, potentieller Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und auszuschalten. Zugunsten zufriedener Kunden, wettbewerbsfähiger Schnelligkeit und Innovation, marktfähiger Preise und Zuverlässigkeit. Bei allen angebotenen Produkten und Dienstleistungen – und in allen Unternehmensbereichen und Produktzyklen.

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Tatsächlich sind fehlerfreie Produkte und Produktionen nicht nur ein Kosten-, sondern eben auch ein Kundenfaktor – und zudem ein Alleinstellungsmerkmal, auf das auch Sie setzen sollten. Mit uns und unserer FMEA Complex-Schulung.
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„Wir machen das mal eben“ oder: Wie Lean Management auf keinen Fall funktioniert

Das erste Gespräch war ausgesprochen gut. Der Kunde wollte sein Unternehmen – nennen wir es die „Effizienz AG“ – besser aufstellen und liebäugelte mit Lean Management. Schließlich, so der Tenor, habe sich das bei Toyota auch als erfolgversprechend erwiesen. Ein guter Ansatz, dachten wir. Doch dann folgte die Ernüchterung. Zuerst für uns, dann für den Kunden. Denn der hatte ein völlig falsches Bild von der Einführung von Lean Management.
Absage von der Zusage

Eine Woche nach diesem Gespräch klingelte das Telefon, der Kunde war dran und teilte stolz mit, dass sich das Kollegium für den Einsatz von Lean Management entschieden habe. Allerdings ohne Anleitung. Man habe „mal im Netz nach Infos gesucht“, da gäbe es ja eine ganze Menge. Und ein Buch habe man sich auch gekauft, da „steht eigentlich alles drin, was wichtig ist.“

Ach? Ist das so? Ich könnte jetzt diplomatisch versuchen, es in warme, blumige Worte zu kleiden, ich könnte den Versuch unternehmen, eine Argumentationskette zu erzeugen, aber ich mache es anders und sage einfach nur: Das ist kompletter Unsinn!

Lean Management zwischen Tür und Angel?
Eins vorweg: Der Kunde kam wieder. Es dauerte zwar eine Weile und der Scherbenhaufen, den wir vorfanden, war groß, aber es war nicht alles verloren. Bevor wir aber mit der gemeinsamen Arbeit begannen, musste ein klärendes Gespräch her. In diesem analysierten wir erst einmal, was alles schiefgelaufen war. Und da kommt einiges zusammen …

Fehler 1: „Wir machen das mal eben“

Die „Effizienz AG“ hat sich zweimal die Woche – zweimal die Woche! – zu Meetings getroffen, in denen die Strategie für die Einführung von Lean Management besprochen und festgelegt werden sollte. Wo man anfängt, wusste man nicht so genau, aber man hatte die Stichworte „Ballast abwerfen“ und „den Unternehmenswert steigern“ gelesen, da wollte man ansetzen. Doch die Philosophie von Lean Management spielte bei den Meetings keine Rolle, man betrachtete das Vorhaben als einen technischen Akt, den man nur richtig umsetzen müsse, dann würde es schon gehen. Und das ist natürlich – ich muss mich an dieser Stelle wiederholen – kompletter Unsinn!

Fehler 2: Hier ja, dort nicht, und dort hinten schon mal gar nicht!

Immer Schritt für Schritt, das war die Strategie der „Effizienz AG“. Und so wurde versucht, das Lean Management erst einmal nur in der Produktion einzuführen, andere Bereiche sollten später folgen. Warum nur in der Produktion? Der Geschäftsführer des Unternehmens war der Meinung, dass Effizienz in den Produktionsprozessen am wichtigsten sei. Und am einfachsten umzusetzen. Logistik, Verwaltung, Einkauf und die IT sollten dann später ins Boot geholt werden.

Böser Fehler!

Denn nun war plötzlich die Belegschaft gespalten – in eine Fraktion, die erste Erfahrungen mit Lean Management machte (was sich recht schnell positiv in der Arbeitshaltung niederschlug). Und in die andere, an der all das völlig vorbeizog (was sich ebenfalls in der Arbeitshaltung zeigte, nur eben konträr zur ersten Fraktion). Was folgte, war eine ganze Menge Unsicherheit, Neugier, Abwehrverhalten, größere Motivation, Frust, Neid, Unverständnis, Hoffnung und und und.

Fehler 3: Ghost in the Machine?

Die „Effizienz AG“ scheiterte übrigens auch an den an sich nützlichen Tools, die im Zuge von Lean Management angewendet werden. Weil sie mit der Hoffnung an die Sache heranging, dass der „Geist in der Maschine“ alles schon richten werde. Doch das war selbstredend nicht der Fall. Wie auch? Man kann natürlich Software einsetzen, um Prozesse zu optimieren. Aber die innere Einstellung fehlte dabei. Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen an jeden Prozess mit der Motivation herangehen, den Kundennutzen zu verbessern. Das leisten Tools jedoch nur, wenn der Mensch entsprechend mit ihnen umgeht.
Und auch die Funktionalität als solche bereitete der „Effizienz AG“ Kopfschmerzen. Immer wieder kam es zu Fehlern der Bedienung, und da nicht alle Mitarbeiter im Boot waren, wurden die eingeführten Tools ohnehin nur hier und da benutzt. Die Folge waren überstürzte und beinahe schon panische Aktionen und Gegenmaßnahmen, um die Fehler schnellstmöglich zu beheben. Die Ursachen blieben aber im Dunkeln.
Die Maschine ist das eine, der Geist das andere. Und der steckt nun mal (noch) im Kopf des Menschen.

Himmelhochjauchzend und zu Tode betrübt

Als der Kunde wieder bei uns anrief, war er hochgradig frustriert. Der anfänglichen Begeisterung waren Frust und Demotivation dazwischengekommen. Denn was so vielversprechend begonnen hatte, löste sich nach und nach in Luft auf. Das lag im Wesentlichen an den bisher genannten Fehlern, aber auch an der Erwartungshaltung. Man war irrigerweise davon ausgegangen, dass die komplette Einführung von Lean Management in spätestens einem halben Jahr abgeschlossen sein würde. Das ist jedoch kompletter Blö … aber lassen wir das.

Lean Management ist ein Prinzip der kleinen Schritte. Je nach Aktivität und Größe des Betriebes dauert eine vollständige Umsetzung zwei bis drei Jahre. Wenn es schneller geht, kann man sich freuen, aber wer ein halbes Jahr veranschlagt, kann nur scheitern.

Das Leben ist ein langer, ruhiger Fluss …

Große Worte am Ende dieses Beitrages. Aber sie passen zu Lean Management. Das Geheimnis liegt nämlich in der Ruhe, der Ausdauer und in kleinen Schritten, die sich nach und nach zu einem bestens funktionierenden Ganzen fügen. Ungeduld und Oberflächlichkeit sind – bildlich gesprochen – die „natürlichen Feinde“ von Lean Management, sie stehen einfach im kompletten Widerspruch zum Ansatz, Veränderungen in kleinen Schritten und sehr bewusst herbeizuführen. Daher konnte die ungeduldige Herangehensweise der „Effizienz AG“ nur nach hinten losgehen.

Noch eine Anmerkung zum Schluss: Wir arbeiten schon sehr lange mit Lean Management, haben es in zahlreichen Unternehmen eingeführt. Aber wir wären vermessen, würden wir behaupten, die „Lean-Weisheit mit Löffeln gefressen“ zu haben. Denn einer der wichtigsten Kernpunkte beim Lean Management ist die Fähigkeit und ist die Bereitschaft, sich stetig weiterzuentwickeln, das eigene Verhalten zu prüfen, zu reflektieren, um gemachte Fehler in Zukunft zu vermeiden. Das geht allerdings nicht in einem halben Jahr. Nicht einmal in zwei oder drei Jahren. Dazu ein Zitat:

„Genau genommen dauert dieser Prozess ein ganzes Leben. Doch die Erfolge auf diesem Weg motivieren immer wieder aufs Neue. Es sind die vielen kleinen Details, die am Ende große Veränderungen mit sich bringen.“
Dieses Zitat stammt übrigens von dem Kunden, der am Anfang der Meinung war, Lean Management im Handumdrehen in sein Unternehmen einzuführen. Offenbar hat sich etwas an seiner Einstellung geändert – nach und nach.

Quelle:
http://www.lean-knowledge-base.de/zehn-typische-lean-bugs-die-erfolgreiches-lean-management-verhindern/

 

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